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为为网进军北京市场

为为网进军北京市场

• 2012年10月19日10:48

文︱广告主杂志 邢庆亮

发源于上海的电商大鳄为为网又有新动作。继7月份北京站正式上线后,为为网又在京沪两地进行空前让利大促销活动。在目前电商困顿度日的时刻,为为网进军北京市场,并大搞让利大促销活动,这让业内一片惊诧。为为网究竟有哪些优势?又如何打造出自己的品牌特色?为此,《广告主》杂志记者采访了为为网(上海易饰嘉网络科技有限公司)CEO彭明伟。

8455澳门新,定位:综合类网上超市

不久前,有媒体盘点了中国100家电商的生存状态,多家电商被描述为“奄奄一息”,评论认为电商行业已经集体入冬。然而在彭明伟看来,电子商务作为新兴行业,也是一个面向未来的行业,“我相信,最终所有的传统企业必然会走上电子商务发展之路,不做电子商务,这些行业将无商可务。也许现在很多传统企业选择做垂直类电商,但是我认为电子商务领域会以十家之内综合类电商为主形成最终的市场形态,传统垂直类电商会被综合电商收购、并购或者加入他们的平台。当然还是会保留一些专业性的垂直类电商,比如钻石等专业程度非常高的领域,还是需要专门的平台将商品展示给消费者。”

据了解,为为网其前身为国际家居网。早在2007年,国际家居网就在上海上线,期望通过线上方式把建材家居产品卖出去。然而,建材家居产品作为非标准化商品,涉及量尺、设计、安装等问题,实际销售并没有达到预期效果。彭明伟认为,“只有在品牌非常受到认可的情况下才能卖出标准化的产品。”于是2010年1月,国际家居网转型,以全新的名字为为网面向消费者。“为为网定位为一个综合类网上超市,它主要以母婴、食品、百货等商品为主,致力于发展成为新一代的生活消费服务的电子商务平台。”彭明伟表示,“电子商务是以用户需求决定自己买卖的产品,给用户提供自己所需的物品。‘为您所需,为您所求’是我们为为网开创初期的口号和理念,所以取了‘为为’两个字,表示我们企业的宗旨就是为顾客提供更好的服务,让为为网成为‘在家就可以逛的超市’。”

四大优势

目前电商市场竞争异常激烈,在综合电商中,天猫、京东、苏宁易购、当当、1号店、库巴等电商巨头斗得难解难分。为为网在这种情况下进入北京市场,无疑困难重重。那么为为网有哪些优势?又如何在激烈的市场中求得生存?

彭明伟认为,为为网的优势体现在四个方面:首先物流、仓储是自建的,最近为为网更是开发了全国领先的智能化仓库,改变“机械+人工”的现状,实现了机器人、输送带和堆垛机结合的智能化仓库管理,保证仓储配货效率更高,更人性化。其次是以顾客需求为中心的服务理念。在产品种类上,为为网尽量增加顾客所需要产品;第三,让利给消费者。为为网在保证企业正常运作的基础上,将消费者的利益放在首位,让消费者能够买到价廉物美的产品;第四,为为网能给顾客很好服务体验,让顾客如沐春风,再次来为为网下单。从以上几点出发,为为网建立了良性的电子商务企业整体体系,能够控制企业的运营成本,以低成本保证消费者利益的最大化。

规划上市,仅仅是开始

“目前,为为网正抓紧实施在海外和国内同步上市的计划,争取以电子商务为主体的‘为为网’在美国NASDAQ或香港联交所、国内主板市场上市,目前与上市项目相关的各项工作已经进入紧张的前期工作。”彭明伟认为,上市不是为为网的终点,而是企业进一步做大做强的起点。企业无形资产几何式的递增和不断创新的经营模式,为成功在全国一线城市开设为为电商省级店,二三线城市的地级店奠定了坚实的基础。为配合省、地级店的经营和以为为网和母公司建配龙命名的一个个城市综合体,现代物流园区、复旦建配龙软件园、高新技术园区以及研发中心、展示中心等将全面启动,建成一个,带动一片。为为网计划将在3-5年之内在一线城市北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、西安等建立自己的仓库和物流配送点,做到一二线城市全覆盖,物流做到一日三送,品类扩展到100万以上SKU,力争给顾客更好的体验。

四年前,于刚是戴尔全球采购副总裁,刘峻岭是戴尔中国大陆及香港地区总裁;如今,前者成了上海“1号店”董事长,后者是CEO。2007年,于刚和刘峻岭计划做一个“网上超市”时,周围很多人并不看好。那时,大大小小的垂直类电商多如牛毛,而综合类网上零售则被认为是一块硬骨头。但是四年后,1号店已成为中国电商中跑得最快的公司,前三年成长率达到192倍,销售额从2008年的417万元蹿升至2010年的8.05亿元,其2011年销售额也达27.2亿元。他们的创业故事,已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。

2015年1月8日,1号店董事长于刚在北京对外发布了1号店2015年战略重点,同时,全面分享了1号店在2014年取得的业绩。  于刚表示,刚刚过去的2014年对整个电商行业和1号店来说,都是丰收的一年。这一年,电商更加深入人们日常生活的方方面面。而对于创业6年的1号店而言,从品类拓展到移动布局,从区域拓展到商务模式创新,以及大数据应用,1号店在这一年走得更沉稳、更矫健:作为国内最大的快消品B2C电商,截止2014年底,1号店在线销售商品超过800万,拥有注册用户接近9000万
;移动注册用户超过3600万,订单占比超过40%;在全国8大城市实现当日达,166个城市实现次日达,在11个城市实现自营商品58元包邮。  根据咨询公司OC&C发布的2013年及2014年电子商务及百货公司排名指数显示,2014年1号店位列第9,相较2013年名次上升3位;在电子商务公司中,2014年1号店排名第4(B2C电商排名第3),与2013年持平。打造中国最具竞争力的“网上超市”  “所谓‘网上超市’,就是要通过互联网满足消费者随时随地逛超市的需求。”这是于刚对1号店“网上超市”的定义。因此,“丰富的商品”和“随时随地的购物”是“网上超市”的两个必要条件。  据悉,在商品丰富度方面,在2014年,1号店实现了同比2013年品类翻番的目标。现在的1号店,在售商品超过800万种,涵盖食品饮料、酒水、生鲜、进口食品、美容化妆、个人护理、服饰鞋靴、厨卫清洁、母婴用品、手机数码、家居家纺、家用电器、保健用品、箱包珠宝、运动用品及礼品卡等分类,相较于只有在2-3万种商品的传统线下超市而言,是名副其实的“网上超市”,海量的商品可以满足消费者的一站式购物需求。  “食品尤其是进口食品,还有手机分类非常受消费者亲睐,生鲜、流行百货、美护分类的发展迅速。”于刚介绍,以进口食品为例,2013年底的品类为14,000种,2014年底已经达到近70,000种,进口牛奶2014年1-9月的销量占整个进口牛奶国内线上销售量的50%,占总进口牛奶量的10%。再如以价格比主要竞争对手持续“低50”打开局面的1号店手机分类,其市场份额已跃居行业前三。  在满足消费者随时随地购物需求方面,1号店2014年全面布局移动,“摇一摇”、“社区体验店”、“小区雷购”等创新尝试,为1号店移动端取得了消费者的广泛认可。截至去年底,1号店拥有移动注册用户超过3600万,订单占比达到40%以上。在5月18日“掌上1号店狂欢节”期间,移动端销售首度超越PC端,占比达到54%。而在双11期间,1号店移动端顾客数占比达到57.7%,更是创下佳绩。  “2015年,我们会继续倾力打造中国最具竞争力的‘网上超市’,并在此基础上,将1号店塑造成为集超市、商城、特卖场、专业店于一体的线上购物中心。除了继续在品类拓展和移动端发力外,我们还将通过差异化的价格策略,为消费者提供更好的购物体验。”于刚透露,价格策略将成为1号店2015年的战略重点之一,“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是1号店2015年价格策略的三大标签。其中,“剁手价”将从商品渗透率最高的快消品中选取6000个消费者超敏感单品,均为超乎想象的震撼超低价,每周更新20个提供给消费者;“1贵就赔”则主要从快消品和3C数码家电中选取,1号店将针对由价格智能系统自动抓取的有明显价格优势的数千种单品,给到消费者“1贵就赔”的承诺;“低50”则从手机拓展至3C数码家电产品,保证热门型号产品至少比主要竞争对手低50元。 多渠道、多模式深耕区域市场  “1号店诞生于上海,经过这几年的积累,我们在上海已经拥有极高的市场占有率和用户覆盖率,在其他一线城市拥有良好的市场认可度和口碑。2014年,在进一步巩固北上广深一线城市市场的同时,我们也通过多种渠道、多个模式深耕区域市场,往二三线城市下沉。”于刚说。  据了解,去年,在上海大本营之外,1号店借助获得进口商品直采资质的优势,通过“进口直采+分销”形式,招募二三线城市分销商,以拓展当地市场,将1号店优质的进口直采商品输送到这些区域。此外,1号店亦因地制宜在一些二三线市场尝试深入拓展,比如山西美特好和湖北宜昌站。  业界领先的供应链管理能力为1号店的区域拓展提供了坚实的支撑。据介绍,2014年,1号店的供应链管理水平进一步优化。以库存周转天数为例,目前1号店的库存周转天数已经降到10天以内。同时,1号店仓储与配送服务管理已经正式通过ISO9001质量管理体系认证,并且获得了国家质检总局颁发的全国首张电子商务交易服务认证证书。自配送在全国范围内提速,在全国8个城市实现当日达,16个城市实现准时达,166个城市实现次日达。针对传统企业和缺乏电子商务运营能力的企业打造的个性化商必赢-SBY(Service
by
YHD)服务更加完善,现在,商必赢可以为商家提供个性化“物流服务-LBY(Logistics
by YHD)”、“数据服务-DBY((Data by YHD)”、“平台服务-PBY(Platform by
YHD)”、“金融服务-FBY(Finance by YHD)”,以及“营销服务- MBY(Marketing by
YHD)”。

1号店的商业模式并不华丽:商品均价比传统超市低3%-5%,超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍。在配送上,京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货,而在上海、北京等一线城市,还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式,这些都属于1号店的“供应链革新”——于刚认为,完善供应链管理是电商竞争的关键,而这也正是1号店高速成长的秘诀之一。

1号店是于刚的第二次创业。他的第一次创业是1994年在美国做航空管理软件,客户覆盖了几乎所有美国大型航空公司。在戴尔,于刚认识了刘峻岭,俩人经常在午餐聚会中谈天说地。2007年春,刘峻岭向于刚提出创业想法,两人一拍即合。8个月后,他们先后从戴尔离职。最初,在上海市浦东新区祖冲之路295号楼一间不到10平米的屋子里,一张桌子,两人面对面坐了4个月,自己亲自做市场调研,写商业计划。为了推广网站,两个人还在地铁站和小区发过广告。“我们在调研中发现,垂直电子商务网站到了一定阶段必定要横向扩张,这时,它们往往会遇到障碍。”所以,两人决定做一个综合网上零售平台。2008年7月,1号店上线。“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”,这是1号店商业模式的核心。“这里不仅是网上超市,还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务,还有1号医网、1号药网等频道,顾客群体多是25-40岁的都市白领。”

在亚马逊戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验,而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此,1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查,每周都依据收回的问卷意见进行改进。比如,有顾客反映,米和面等大件商品白天家里没人签收,送到办公室还要扛回家,很辛苦。因此,1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。2011年,为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹,他们甚至在阳澄湖承包了100亩水域。“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆,真正了解客户的想法并且彻底执行。”于刚说,“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况,而是进行客户反馈讨论,并指定责任人进行改善。”顾客体验指标还被细化成十几项,直接与员工绩效考核挂钩。

在亚马逊任全球副总裁时,于刚负责全球供应链管理,包括配送、采购、库存和库容;之后担任戴尔公司全球副总裁,主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。在他看来,电商最重要的功夫就在于供应链管理。

正因为如此,1号店从一开始就集中精力打造供应链。众所周知,供应链管理是个复杂的工程,库存过多,成本就会提高,但是库存过少又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力,不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后,以各种不同组合集合在每一个订单中,再经历拣货、分拣、包装、出库、配送,最后送到消费者手中,接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务,这些环节如何高效运作并不是件容易事。“我们的产品种类目前是15万种,2012年要增加到50万种。因此,从一开始我们就将重点放在开发软件系统上,包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。”于刚说,“1号店的库存管理难度在于,品类杂、保质期短并各不同,包装各异,体积不等,商品周转率也不一样。”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后,1号店招聘了20多人进行自主开发,半年后正式投入使用。“我们的物流管理系统的特点是,每个部门都有一个运营仪表板,实时监控运营情况,每天生成报表,总结出需要解决的问题和需要改善的指标,比如缺货率、客户投诉情况等等。就像温度计,随时能检测一个人是否发烧。”于刚介绍,这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测,比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后,系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适,更能节约包装成本。

从上海市区驱车大概50公里到奉贤,这里是上海很多公司的仓库和工厂的聚集地。从去年3月至今,1号店在这里建立了近14万平米的仓库,一排排货架上堆着令人眼花缭乱的各类商品。目前,1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心,并在34个城市设立了130多个自配送中心。2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。

2010年,1号店引入平安集团的投资,2011年引入战略投资者沃尔玛,这些资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。于刚说,在引入投资者方面,考虑的不光是资金,还有战略价值。平安集团的优势在于庞大的顾客群体、品牌资源和金融服务;沃尔玛则在供应商、物流、自有品牌等方面资源雄厚,与沃尔玛合作后,1号店可以向其充分学习物流方面的经验。

供应链规划总监王嘉豪在1年前加入1号店时,公司交给他的“非常任务”是给全国5个城市总共22万平米的仓储物流中心作整体布局,其中最重要的一项就是进行“一地多仓”系统开发,即根据产品销量动态,在多个仓库内智能分配库存和订单。这大项目庞大且涉及环节繁多,经过研究,1号店最后决定自主开发。“如果外包,至少半年后才能上线,我们发展速度太快,等不了。而且我们更了解自身的商业模式和需求。”王嘉豪说。

在布局仓储中心的同时,1号店决定自建配送系统。“在中国,目前还没有一个可以覆盖全国、客户体验非常好的配送公司。”于刚说,“现在看来,这个决定是非常正确的。”他解释说,无论从及时配送率、配送成功率,还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看,自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前,1号店70%的订单由自建配送系统配送。

这同样是个艰巨的任务。通过自主开发的商业软件,1号店将全中国划分为200万个区域,比邮政编码划分得还要细。“在1号店的投资上,30%-40%用于仓储配送,30%多用于IT建设,广告营销占的比例不足10%,远低于行业平均水平。”对此,于刚的解释是,“要把钱花在刀刃上”。

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