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六大航空公司围剿去哪儿,幕后原因揭秘 – 去哪儿,机票,航空公司 – IT之家

被举报违规经营 美团支付业务仍在整改

8455网站王兴创业记:三次踩准行业热点

因为这句话,王兴做成180亿美元公司

• 2016年02月05日12:46 • 中华网

  美团合并大众点评后,新公司获得33亿美元融资、估值180亿美元。从校内网到饭否网再到美团网,接连引领创业风潮的王兴,又一次捕捉到互联网浪潮里的大浪花。如果一次是运气,三次只能证明他一定有一种特殊的能力,让他能够洞察趋势。他内心的源动力究竟来自哪里?

  一位创业者告诉新经济100人,王兴给产品经理探出了一条路,产品经理也能做线下很重的公司;另一位创业者拜访王兴时,王兴反复向他提起“科技改变世界”。

  王兴也多次和新经济100人谈起“科技改变世界”,他内心渴望的是,理解事物的本质,探究未来可能实现的方向,并转变成现实,让未来变得更美好一点——虽然这有点虚,但确确实实是他内心的驱动力。

  扑进O2O浪潮的创业者一波接一波,很多人意识到了线下地推的重要性,然而O2O兴起的根本原因是能用技术提升传统行业的效率。除了线下,线上技术也不容忽视,在规模快速扩张的时候,技术扮演的角色将从支撑走向驱动。

  科技决定生死

  

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  谈到人工智能(AI)的时候,王兴提到“智能增强”(IA),他认同鼠标发明者恩格尔巴特他们的理念,别让计算机去干最核心的智能的事情,先把周边的事情全扫掉,让人做智能判断。谷歌引进的也是IA,乔布斯最早解释苹果也是说,我们不是代替mind。

  他说:“语音识别靠谱就牛逼大了,IA这个事情正在发生。”新经济100人问:“这不就是黑客帝国吗?技术会让人更异化。人越来越依赖终端,依赖手机。”王兴回答:“那有什么问题,就像我们现在穿衣服,你不能认为赤身裸体是最自然的。”

  这是王兴的本质,他起初是一名极客,始终是一个相信科技是第一生产力的人。即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。

  在王兴眼里,美团网是要不断通过IT系统的改进,培训员工,争取做到更高效率、更低成本,给消费者更低的价格。通俗地讲,就是给消费者更多,更好,更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价,说着都理解,做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理,是要靠优秀的IT技术来做支撑的。王兴说:

  IT系统尽量用在公司的所有方方面面,各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了这个行业里科技的价值。

  在线下,你有没有用好的IT系统扶持他们,差别很大。商业是竞争,你所看到的是不同互联网公司的竞争,或者不同商业公司的竞争。不过,这个世界上最大最强的竞争是战争,最激烈、赌注最大,输赢就是生死。古代的冷兵器战争,比拼兵马未动粮草先行,比拼给养,一战比拼弹药,二战比拼航空母舰了,看起来比拼的东西不一样,但一直比拼的是信息。二战非常重要的事是美军有雷达,日本没有,早十分钟知道就是输赢生死的区别,它不产生任何直接伤害,这就是信息站的价值。

  每天都能看到交易的数据,这是第一步,如果连这个都做不到是比较糊涂的。但光知道这个是不够的,交易数据是果。我们得需要知道因,往哪个方向努力一下。光输出是不能改变输出的,你得关注输入,改变输入才能得到不同的输出结果。

  美团网在行业里领先,跑得更快一点跟信息有直接关联,最简单的例子,2011年6月,我们才知道美团网到底有多少人,我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人,这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候,每天都有人入职,也每天都有人离职,还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。

  “哇,这是真的假的?这么夸张?”新经济100人问王兴。

  他说:“这一点都不夸张,整个行业的管理都在很低的水平。美团网没有那么夸张,但要说(吃空饷)绝对没有估计也很难保证。”

  用技术提升线下效率

  美团网成都资深大客户总监郭丽华2010年12月25日加入美团网,当时成都分站刚成立。她平均一天要拜访8个客户,因为业务太忙,美团网给她配了一个助理,辅助她做业务,助理的收入分为两部分:底薪由美团网支付,奖金由郭丽华负责,郭丽华每月要给助理开出2000多元的奖金。郭丽华说,一个月做300万元没问题。

  新经济100人和她一块扫街,拜访的第一家客户是春熙路的卡卡国王牛排餐厅,建筑面积260平方米,年租金108万元,已经开业八九个月了。餐厅老板是台湾人,跟郭丽华很熟悉。他说,我准备跟糯米团签了,糯米团已经跟他谈了两三个月,给了他特别优惠的扣点,只有2个点,还有别的一系列优惠,要求签独家。

  郭丽华赶紧说,你和糯米团合作,我们接下来的营销计划你就赶不上了,美团网在成都的注册用户已经有近200万人了。他们交流了好一阵子,老板终于同意和美团网合作,郭丽华也在扣点上做了让步。

  郭丽华和他的谈判持续了70分钟,她一边谈,一边拿出iPad2,通过QQ和美团网内部沟通,用的是店里的wifi,老板告诉我:她经常来,电脑都默认有我们店的网络信号。郭丽华拿出合同,让对方签字,并且拿出有效证件。老板持有的是中国台湾护照,郭丽华在QQ上询问美团网的人,问护照可否?得到肯定答复之后,就双方签订协议,并将合同、护照拍照,上传到美团网后台系统,这单生意就结束了。

  基层员工扫街令人印象最深的是,这些销售在门店谈好生意,签下合同,就直接拿出iPad、或者智能手机对着合同拍照,上传到美团网后台系统,等待合同审核。整个流程一气呵成,行云流水。

  美团网90%的销售经理都自己配有iPad,智能手机是100%拥有。2013年9月,美团网推出闪电上单,和商家的合同流程都在线完成,以前是要回公司填写excel表格,连带表格和合同一起传到后台上,效率不高。

  现在直接把表格在网页上显示了,一点“新建”就弹出窗口,上面有各种品类选项,KTV、酒店、电影、洗浴,光餐饮就有火锅、咖啡、自助餐等。BD只要选择品类,就跳出相应的表格模板。销售就在上面填写商家名称,还有许多细节,例如几点到几点能使用团购,几号到几号不接待,是否提供车位,有多少车位等等,这些都能通过智能手机上花费20分钟完成。

  通过内部的编辑系统、合同系统,上单的流程,从谈完单子到签下单子再到审核合同再到编辑文案再到上线页面展示,走流程的时间越来越短,上线速度越来越快,最快的是11个小时能搞定。

  原来编辑要设计页面,需要先拿到图片,再到软件里PS、加工,再传上网。现在都在编辑系统里做,在线简单操作就行了,编辑效率也极大提升。

  技术让美团网赢得优势

  

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  1974年出生的焦兆年(现美团境内度假事业部副总经理),在美团网年龄算大的了。原来做销售的,需要花心思在应酬上,很多人觉得销售就是油嘴滑舌。现在电商起来之后,对销售的要求是专业、诚信、勤奋。他感觉到,这个行业变化越来越快,自己要放开了思想、心胸跟年轻人交流学习。他觉得,传统企业在数据分析、技术变革上比较慢,美团网是帮助他们更方便地找到他们想要的客户。

  焦兆年习惯打开美团网noma系统(手机端资源管理系统),搜索离他最近的商家。“你在海面漂着肯定是不行的,你必须潜到深海里去捕鱼,你才能真正了解商圈,在细节中发现问题,就看你是否愿意走进它、看到它。”

  Noma系统,是美团网手机端资源管理系统,打开它之后很容易发现周围的商家,销售可以通过操作NOMA系统,选择自己关注的重点商家,即可在系统里跟进商家。

  焦兆年在杭州陪访,商家告诉他,美团网的APP比较好用,消费者和商家都容易找到想要的东西。“这是产品经理要考虑的,你的东西是给谁用的,那个人的使用习惯是怎样的,你越清楚他的使用习惯,他就能找到他想要的东西。”

  美团网还有商家验证APP,专门用来验证,商家也告诉焦兆年,美团网的验证是最方便的。美团网针对商家的系统,能看到评价、结款情况,这对销售影响也很大。“技术团队对一线的销售帮助挺大的,这让销售掏出枪的速度更快。”

  美团网除了NOMA,还有PC端商家管理系统CIM,以及MIS系统,能够帮助销售对比出在市场中,己方和竞争对手的状况,例如市场份额的变化,大项目销售量的变化。每个销售跟进商家、任务量的统计,都是有数据的,这能完成对商家信息的搜集,提升拜访商家的效率。

  IT系统的运用,极大地减少了美团网的人力成本。美团网一开始结款也慢,一开始用人工结算,当商家数量积累多了,这事就很难办了。美团网开发的财务系统,让财务部门减轻了不少压力,美团网财务部加起来才30人左右。2013年,有次财务部门的人去杭州开会,参加会议的也有一家同行的人一家同行的人。美团网所有财务部加起来30人左右,同行那边70多人,交易额的比例是8:1。

  技术解放生产力,让美团网省了多少人力呢?销售在那里跟商家谈着,签完合同,打开系统,梳理一下细节,有车位吗?有,20个免费的。行,那就填上。问几个问题就可以,合同需要签字,拍照上传。任何一个细节都做好,才能让整齐流畅运转起来。打个比方,舒马赫技术再好,让他开拖拉机肯定也不行。这就是平台的差别。

  美团网2012年的目标是实现月度盈利,大家讨论需要做什么事情,认为内部业务流程非常重要,需要IT系统的支持,但没有专门队伍来做。美团网成立核心业务系统部,开始做业务流程,包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心等等。从2012年5月开始做,到11月,编辑、业务、品控等流程效率增加了几倍。如果美团网不提升效率的话,完全负担不起业务扩张的成本。

  在美团网,销售不直接跟技术部门打交道,有专门的销售支持部给销售团队做支撑,销售团队的技术需求会由销售支持部门搜集,再跟技术部门沟通。我问好几个销售,他们觉得反馈渠道还是比较畅通的。

  销售部门的员工谈到,“跟技术打交道,有时候说话可能就是秀才遇到兵,他们每天对着电脑,我们每天是刀枪、炮火。销售支持做对接,他们会把我们一线说的东西转化为技术能拿到电脑上显示的东西。所以说,各个环节美团网做得相当细致,才有整体运转的流畅。”

  技术让美团网赢得优势,销售谈单的时候,商家会告诉他们美团网的页面是他们最喜欢的,打开速度快。后台系统非常人性化,功能齐全,商家每天的浏览量、购买量、消费量,哪个时间段是消费高峰等数据,商家都能看到。很多公司打款,到现在有些公司,都还是打现金,拿着钱送过去。给商家结账还是人工结算,经常弄错。合作两次,商家就觉得不行,算了。美团网是半自动结算,一调页面,每一笔账、多少钱、什么时间打的、打到哪个账户上,一目了然。

  早期计算佣金也是手工计算,漏洞百出,原先单子在线售卖只有3天,下线之后计算提成还比较简单,能够人工计算。可是现在单子越来越多,卖的时间也越来越长,品类的区别也会带来提成的差异,复杂的运算只能交给计算机,对系统来说,只是设置参数的问题,简单多了。

  对商家,有个延长在线时长的功能。商家与美团网合作一个月,发现不错,希望继续再合作两个月,原来需要跟销售说,让销售去操作这件事。现在商家可直接点击自动延长的功能键。商家更方便了,美团网也更节省成本。

  美团网有数据分析部门,定期根据以往的经验和近期消费热点,抓取关键词,判断下一步该做什么项目。通过数据会发现,国庆前钟点房销售得好,就推出节假日通用钟点房的订单,拉动了国庆期间的业绩增长。

  美团联合创始人穆荣均说:消费者浏览网站的速度,购买的流程是不是更快,这些说起来简单,你要做好,要做到行业的顶尖,需要不断打磨提升。在业务初中期,技术更多是支撑的作用,支撑业务发展,构建可持续发展的基础。现在是积累的重要阶段。越往后期,技术会更多的扮演牵引、促进业务发展的角色。我们在业务中产生了很多很多的数据,不去使用它们,它们就没有价值,但是分析、使用它们,从数据中发现业务的特点,去改进业务,或者发现用户的需求,用数据驱动业务。比如说阿里巴巴,他就变成了数据公司,他有大量的数据,基于数据的分析,挖掘商家信用来做金融。美团网也会处于这样的状态,不一定是做金融,但我们会在数据中发现金矿。

  信仰科技改变世界是王兴的源动力

  

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  王兴的父亲王苗对儿女的教育一向宽松、民主,充分尊重儿女意见。他喜欢书,买了很多书,也鼓励儿女博览群书。“儿女都是理科生,但人文素养都还可以,不像有的大学生,除了专业知识以外,文化知识少得可怜。我认识的很多有钱人,家里什么豪华家具、家电、车都有,就是没有书,很糟糕。”

  在这样的家庭成长起来的王兴,在师长眼里是个独立、有想法的人,在同伴眼里是个不会维系老师权威的学生。他喜欢科技,热衷于动手做实验,与赖斌强、陈亮等同是科技爱好者——后来,这两位伙伴先后加入他创业的行列里。由于家庭富裕,王兴是龙岩市里第一批拥有电脑的人,他甚至和陈亮他们动过卖上网卡的脑筋。他也是市里最早接触互联网的,陈亮记得县城刚有互联网接入的时候,王兴带他们去了邮电局。王兴有亲戚在邮电局工作,为他们触摸互联网提供了便利。通过浏览器打开雅虎的首页,在一个中国的小县城里就能看到美国最新的NBA新闻。互联网的神奇魅力在他们的心灵里种下了一颗种子。这是1995年的事。这一年通常被视作中国互联网商业元年。丁磊在宁波搭建了他自己的BBS;马化腾在深圳创办了PonySoft站台;马云在杭州开设海博电脑服务有限公司;张朝阳带着ISI中国首席代表的头衔返回了中国。

  更早的时候,他已经摸索这个世界运转的道理。他和伙伴去爬火车,老师问他们为什么这么顽皮?他们回答:“我们在研究蒸汽机。”小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,动手做录音机、功放;在中学,他和伙伴们一块读艾柯卡、比尔•盖茨、戴尔的书,一块尝试创业售卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化美好前景。这个时期,他也读了卡耐基的《人性的弱点》、奥格•曼狄诺的《世界上最伟大的推销员》——这些书他再未看过,因为“成功学能达到的高度是有限的”。他的梦想不是“成功”,而是来自于他对科技的信仰,从做功放开始,他就“对结构感兴趣,从根本上相信这个世界它的运转是有道理的。”

  《数字化生存》是他的启蒙之书,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。你在降低人们社交成本的校内网、在提升信息传播速度的饭否网,以及让商家和消费者更便利地获取对方的美团网上,看到这种思路的一脉相承。

  “国内的SNS做得有好有坏,但离Facebook差距太远了。一方面,国内有QQ,抢占了不少市场;另一方面,我们与美国整体差距挺大的。做一个顶级公司,不是一个人、也不是一个团队能搞定的。从IBM、微软、Google到Facebook,是四代顶尖IT公司。做到这个程度,不是个人和团队的努力,是综合国力和社会水平的体现。差距是全方位的,如果我做,我也做不到Facebook那级别。像百度在中国很牛,但和Google不是一个量级的。”

  2011年春节,王兴去美国姐姐家过节。他姐姐也是软件工程师,在硅谷安了家。这一次硅谷之旅,对王兴冲击很大。“硅谷真的相信科技改变世界,他们已经走出了IT的圈子,生命科学、能源等都冲到了前沿。硅谷有个民营公司做火箭发射,做了八九年,NASA已经将15亿美元的合同交给这家公司。为什么发射火箭一定要让政府干?他们真的相信科技是第一生产力。”

  自2006年在美国投资人那里融资失败后,他再也没找过美国投资人。这次硅谷之旅,他见了美国一批顶级投资人。这些投资人不仅关注财务回报,还关注是否能够改变世界。“我想活在一个更好的世界里,每个人都是这样想的。但我们注定在这个世界里,不可能在别的世界里,所以我们做好事情,改变世界,对我们自己是有好处的。”

  他深刻意识到中国与美国的差距,像云计算这样根本的变革,国内外的差距如同一百多年前外国有蒸汽机中国没有的差距。他为此着急。

  专注、好学、独立思考,让他比旁人思考得更深入,加上足够的实干精神,快速执行想法,这是为什么王兴比别人跑得更快的缘故。但是,“科技改变世界”像宗教信仰一般,这是王兴持续跑到现在的最大源动力。

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铝道网】他为什么总是靠前个?
更能体现王兴战略眼光的是他的三次踩准行业热点,从校内网到饭否网再到美团网,他都做了引领行业潮流的靠前人。不同的人,评价王兴时都不约而同地用了“聪明”这个词。王兴的脑门比常人宽得多,据说这是聪明的象征。他可能是中国较有有天分的创业者之一,学习能力强,眼光敏锐,执行力也强。我问王兴为何总是引领创业潮流,他回答:“我对新事物有强烈的好奇心。”我每次见到他,他都会说:“我正在做很有趣的事情。”小学时他曾和同学去爬火车,老师问他们怎么这么顽皮,他回答:“我们在研究蒸汽机。”“他对新事物感兴趣,他对感兴趣的东西喜欢思考。”王兴的小学同学陈伟山说。
在赖斌强的眼里,王兴的三次靠前,绝非偶然。“他发掘能力很强,常常一个浏览器开上几十个国外的科技网站,所以他总能在靠前时间看到较新的技术。同时,他能干。有些科技博客博主看到了未来,但光评论,不动手。王兴有动手能力,身边有人,能马上去做。”
王兴对细节的把握非常强。“同样画一个东西,他就能比别人做得好。”赖斌强说,“校内网出来以后,两三个月就有类似的网站出来。不论从功能上还是细节上,校内网都比其他网站好。”做网站一个页面10个按钮,王兴会告诉员工右对齐比中间对齐好,如果员工不信,他会找出一堆文章来论证这件事。
在他的创业伙伴与员工的眼里,他不是一个严厉、霸道的人。虽然初次见面的人容易觉得他不太好沟通,但实际上他很nice。他比较坚持,只要有足够的理由就能说服他,又不会很固执。同时他是苛刻的,追求完美的,他不会骂人,但要得到他的赞许很难。他始终给人一种压力,你必须跟的东西看齐。
他是典型的“极客”,浸淫互联网多年,也对自己的产品体验至深。他去珠峰,一路行程通过饭否发布出来;他聚会的时候,会将周围的人手机借来发消息到饭否,对比不同型号手机在饭否上的效果。他在美团上消费,亲身体验后,增加了美团网短信评价的功能。用户消费之后,可以通过短信来点评这次消费。逾期不消费退款的条款也是他有了体验之后提出来的。
“发现眼光、执行力、细节,决定了他能很快冲出去,百米赛跑起跑中他跑得很好。”赖斌强说。
红杉资本中国基金董事总经理孙谦谈及王兴为何先知先觉,总结了几个方面的原因,“靠前,他非常聪明;第二,他对互联网有很强的好奇心;第三,他对互联网比较敏感,他在里面浸泡的时间很长,从2000年就非常着迷,看各种新公司、商业模式。有一本中文名叫《异类》的书,提到一些人能够成功,是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时。超过了这个时间,你就会触类旁通,比一般人更敏感。比如巴菲特为何比一般人的投资成功,因为他从小对投资比别人感兴趣。”
“和国内其他人相比,王兴的眼光是球性的,他不是紧盯着中国,也没心思跟着中国已有的。他学有潜力的、有未来的。这是他的长项,也是他的短处。长处是善于发现具有巨大潜力的新东西;短处是对新东西没有二次创新。但他能发现具有生命力的东西,已经非常难得了,其间他看了几百个公司、几百个模式,才筛选出这个东西。”谢文说。
在中国,“创新”前面加了一个“微”,变成了流行的“微创新”概念。多数时候,它只是“抄袭+改良”的遮羞布罢了。小公司指责大公司山寨他们,让小公司没有活路;但是,放眼望去,小公司的创新多半也能在国外找到相对应的原版。这是中国互联网的尴尬:为什么中国出不了Facebook?
谢文认为陈一舟收购校内网之后,急于做收入,急于上市融资,没有将校内网往平台打造。它学开心网,急于做应用,讨好身为年轻人的核心用户,以娱乐为主。等它向全社会开放的时候,已经没人认同了。“人人就是个社交娱乐网,赚了点钱,没有了后劲,离Facebook越来越远了。”
这个始终严厉批判国内互联网从业者的创新意识的观察家,认为中国的创业者过于实用主义,追求短、平、快,哪个产品火就做哪个,缺乏Facebook的创新意识和颠覆意识。
“国内的SNS做得有好有坏,但离Facebook差距太远了。一方面,国内有QQ,抢占了不少市场;另一方面,我们与美国整体差距挺大的。做一个公司,不是一个人、也不是一个团队能搞定的。从IBM、微软、Google到Facebook,是四代优质IT公司。做到这个程度,不是个人和团队的努力,而是综合国力和社会水平的体现。差距是全方位的,如果我做,我也做不到Facebook那级别。像百度在中国很牛,但和Google不是一个量级的。”王兴说。
2011年春节,王兴去美国姐姐家过节。他姐姐也是软件工程师,在硅谷安了家。这一次硅谷之旅,对王兴冲击很大。“硅谷真的相信科技改变世界,他们已经走出了IT的圈子,生命科学、能源等都冲到了前沿。硅谷有个民营公司做火箭发射,做了八九年,NASA(美国国家航空航天局)已经将15亿美元的合同交给了这家公司。为什么发射火箭一定要让政府干?他们真的相信科技是靠前生产力。”
一位Facebook的普通员工带着他参观了公司的里里外外。这在中国是难以想象的事情。在Facebook,王兴感受到了工程师和普通工程师的巨大差距。Facebook大概有500名工程师,大概十来名工程师管理着图片应用的十万台服务器,Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了,但工作效率没法跟美国比。”王兴说。在Facebook,他听到这一句话:好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。这让他感到震惊,他以为觉得是10倍甚至100倍的差距。
自2006年在美国投资人那里融资失败后,他再也没找过美国投资人。这次硅谷之旅,他见了美国一批投资人。这些投资人不仅关注财务回报,还关注是否能够改变世界。“我想活在一个更好的世界里,每个人都是这样想的。但我们注定在这个世界里,不可能在别的世界里,所以我们做好事情,改变世界,对我们自己是有好处的。”
他深刻意识到中国与美国的差距,像云计算这样根本的变革,国内外的差距如同100多年前外国有蒸汽机中国没有的差距。他为此着急。
在他眼里,国内的创业环境正变得更好,“各个角落都在改善,融资也更容易了,VC更多了,天使投资也更多了”。对于国内时时刻刻在提的“创新”,他认为“创新很难直接鼓励,只能鼓励尝试,甚至鼓励失败”。
在谢文眼里,王兴是这一代年轻人出类拔萃的代表。同龄的创业者里,他认为豆瓣的杨勃、Discuz!的戴志康,与王兴一样,有理想、有创新精神、有强烈的追求,品质不错,正是他理想中的年轻人。
2011年上半年美团每个月的收入都有七八千万元。王兴说,下半年增速会更快。这个小学时候就觉得自己当校长能做得更好的年轻人,这个始终相信科技是靠前生产力的年轻人,这个被视做理想的年轻人的代表的创业者,现在已经看到了成功的希望。接下来的问题是,等美团成功之后,他会在创业的路上走得更远吗?
他为什么总是靠前个?
更能体现王兴战略眼光的是他的三次踩准行业热点,从校内网到饭否网再到美团网,他都做了引领行业潮流的靠前人。不同的人,评价王兴时都不约而同地用了“聪明”这个词。王兴的脑门比常人宽得多,据说这是聪明的象征。他可能是中国较有有天分的创业者之一,学习能力强,眼光敏锐,执行力也强。我问王兴为何总是引领创业潮流,他回答:“我对新事物有强烈的好奇心。”我每次见到他,他都会说:“我正在做很有趣的事情。”小学时他曾和同学去爬火车,老师问他们怎么这么顽皮,他回答:“我们在研究蒸汽机。”“他对新事物感兴趣,他对感兴趣的东西喜欢思考。”王兴的小学同学陈伟山说。
在赖斌强的眼里,王兴的三次靠前,绝非偶然。“他发掘能力很强,常常一个浏览器开上几十个国外的科技网站,所以他总能在靠前时间看到较新的技术。同时,他能干。有些科技博客博主看到了未来,但光评论,不动手。王兴有动手能力,身边有人,能马上去做。”
王兴对细节的把握非常强。“同样画一个东西,他就能比别人做得好。”赖斌强说,“校内网出来以后,两三个月就有类似的网站出来。不论从功能上还是细节上,校内网都比其他网站好。”做网站一个页面10个按钮,王兴会告诉员工右对齐比中间对齐好,如果员工不信,他会找出一堆文章来论证这件事。
在他的创业伙伴与员工的眼里,他不是一个严厉、霸道的人。虽然初次见面的人容易觉得他不太好沟通,但实际上他很nice。他比较坚持,只要有足够的理由就能说服他,又不会很固执。同时他是苛刻的,追求完美的,他不会骂人,但要得到他的赞许很难。他始终给人一种压力,你必须跟的东西看齐。
他是典型的“极客”,浸淫互联网多年,也对自己的产品体验至深。他去珠峰,一路行程通过饭否发布出来;他聚会的时候,会将周围的人手机借来发消息到饭否,对比不同型号手机在饭否上的效果。他在美团上消费,亲身体验后,增加了美团网短信评价的功能。用户消费之后,可以通过短信来点评这次消费。逾期不消费退款的条款也是他有了体验之后提出来的。
“发现眼光、执行力、细节,决定了他能很快冲出去,百米赛跑起跑中他跑得很好。”赖斌强说。
红杉资本中国基金董事总经理孙谦谈及王兴为何先知先觉,总结了几个方面的原因,“靠前,他非常聪明;第二,他对互联网有很强的好奇心;第三,他对互联网比较敏感,他在里面浸泡的时间很长,从2000年就非常着迷,看各种新公司、商业模式。有一本中文名叫《异类》的书,提到一些人能够成功,是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时。超过了这个时间,你就会触类旁通,比一般人更敏感。比如巴菲特为何比一般人的投资成功,因为他从小对投资比别人感兴趣。”
“和国内其他人相比,王兴的眼光是全球性的,他不是紧盯着中国,也没心思跟着中国已有的。他学有潜力的、有未来的。这是他的长项,也是他的短处。长处是善于发现具有巨大潜力的新东西;短处是对新东西没有二次创新。但他能发现具有生命力的东西,已经非常难得了,其间他看了几百个公司、几百个模式,才筛选出这个东西。”谢文说。
在中国,“创新”前面加了一个“微”,变成了流行的“微创新”概念。多数时候,它只是“抄袭+改良”的遮羞布罢了。小公司指责大公司山寨他们,让小公司没有活路;但是,放眼望去,小公司的创新多半也能在国外找到相对应的原版。这是中国互联网的尴尬:为什么中国出不了Facebook?
谢文认为陈一舟收购校内网之后,急于做收入,急于上市融资,没有将校内网往平台打造。它学开心网,急于做应用,讨好身为年轻人的核心用户,以娱乐为主。等它向全社会开放的时候,已经没人认同了。“人人就是个社交娱乐网,赚了点钱,没有了后劲,离Facebook越来越远了。”
这个始终严厉批判国内互联网从业者的创新意识的观察家,认为中国的创业者过于实用主义,追求短、平、快,哪个产品火就做哪个,缺乏Facebook的创新意识和颠覆意识。
“国内的SNS做得有好有坏,但离Facebook差距太远了。一方面,国内有QQ,抢占了不少市场;另一方面,我们与美国整体差距挺大的。做一个公司,不是一个人、也不是一个团队能搞定的。从IBM、微软、Google到Facebook,是四代优质IT公司。做到这个程度,不是个人和团队的努力,而是综合国力和社会水平的体现。差距是全方位的,如果我做,我也做不到Facebook那级别。像百度在中国很牛,但和Google不是一个量级的。”王兴说。
2011年春节,王兴去美国姐姐家过节。他姐姐也是软件工程师,在硅谷安了家。这一次硅谷之旅,对王兴冲击很大。“硅谷真的相信科技改变世界,他们已经走出了IT的圈子,生命科学、能源等都冲到了前沿。硅谷有个民营公司做火箭发射,做了八九年,NASA(美国国家航空航天局)已经将15亿美元的合同交给了这家公司。为什么发射火箭一定要让政府干?他们真的相信科技是靠前生产力。”
一位Facebook的普通员工带着他参观了公司的里里外外。这在中国是难以想象的事情。在Facebook,王兴感受到了工程师和普通工程师的巨大差距。Facebook大概有500名工程师,大概十来名工程师管理着图片应用的十万台服务器,Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了,但工作效率没法跟美国比。”王兴说。在Facebook,他听到这一句话:好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。这让他感到震惊,他以为觉得是10倍甚至100倍的差距。
自2006年在美国投资人那里融资失败后,他再也没找过美国投资人。这次硅谷之旅,他见了美国一批投资人。这些投资人不仅关注财务回报,还关注是否能够改变世界。“我想活在一个更好的世界里,每个人都是这样想的。但我们注定在这个世界里,不可能在别的世界里,所以我们做好事情,改变世界,对我们自己是有好处的。”
他深刻意识到中国与美国的差距,像云计算这样根本的变革,国内外的差距如同100多年前外国有蒸汽机中国没有的差距。他为此着急。
在他眼里,国内的创业环境正变得更好,“各个角落都在改善,融资也更容易了,VC更多了,天使投资也更多了”。对于国内时时刻刻在提的“创新”,他认为“创新很难直接鼓励,只能鼓励尝试,甚至鼓励失败”。
在谢文眼里,王兴是这一代年轻人出类拔萃的代表。同龄的创业者里,他认为豆瓣的杨勃、Discuz!的戴志康,与王兴一样,有理想、有创新精神、有强烈的追求,品质不错,正是他理想中的年轻人。
2011年上半年美团每个月的收入都有七八千万元。王兴说,下半年增速会更快。这个小学时候就觉得自己当校长能做得更好的年轻人,这个始终相信科技是靠前生产力的年轻人,这个被视做理想的年轻人的代表的创业者,现在已经看到了成功的希望。接下来的问题是,等美团成功之后,他会在创业的路上走得更远吗?

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美团之前N次的试错,始终的团队

在王兴的创业故事里,最迷人的地方就是他如何精准地踩到了每一次互联网创新浪潮。

出生于1979年的王兴,很早就创业了,2004年他就开始和同学一块儿创业,2005年推出了校内网;2007年,他又创办了饭否网——这是中国最早的类似Twitter的网站;2010年,他又创办了美团网。

校内网、饭否网在王兴的创业路上都留下了遗憾,没有获得圆满的结局。这些失败正引领着王兴走上通往成功的道路——

校内网之前的近10个项目都失败了,因为方向不对。

校内网,团队没问题,方向没问题,就是缺钱。

饭否网,不缺钱,团队也可以,产品不错,时机也好,不懂政治。

海内网,不缺钱,方向没问题,团队也没问题,政治上也没问题,但产品不行。

美团网,不缺钱,方向没问题,团队没问题,产品也好。

深扒美团的创业史:做到180亿美元靠什么

所以,美团网做起来了。

从校内网到美团网,王兴早期的创业伙伴们都在,现在都是美团网的骨干力量。2014年3月1日,我问王兴:“你们能在美团网重聚的原因是什么?”王兴说了四个字:契约精神。

其实对一个年轻的创业者来说,他的合伙人的选择范围并不大,通常就是同学或者同事。在团队的扩张过程中,这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化,维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则,以及共同的理念、价值观和梦想。

合伙人碰到分歧时该怎么解决,就是确立公司治理结构的重要依据,大家“愿赌服输”。什么事情谁决定,归根结底由CEO决定,这就是游戏规则,大家得认。

团购靠什么赚钱

2009年,王兴准备做美团网,他在公司内部阐述了“四纵三横”理论:

深扒美团的创业史:做到180亿美元靠什么

在这个“四纵三横”理论的基础上,他继续阐述团购的盈利模式:

互联网经营模式,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。

第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块钱就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。

第三阶段就是团购,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。

这构成了金字塔,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家。

团购的盈利模式就是减少商家的广告投入,把这部分让利出来,让消费者占到一部分便宜,团购网站也可以分享到一部分利润。这是赚钱的根本方式。

团购是一个典型的双向市场,一边商家,一边消费者,团购网站自己不提供服务,提供服务的是商家,消费者也不是买美团网的东西,买的是商家的东西。双向市场的重要特征就是,一边越多,另一边就越好用,消费者越多,商家的营销效果就越好,商家越多,消费者的选择就越多。相应地,一边越少,另一边就越不好。双向市场的产品,超过某个阈值之后,就进入正循环;消费者多,导致商家多,商家越多,消费者就越多。

实物团购or服务团购

王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。这些领域的团购单子毛利低,因为竞争关系价格也提不上去,做起来吃力不讨好。2011年是实物团购发展迅猛的一年,像化妆品、服装的团购,毛利高,很多团购网站将精力放在了实物团购上,一度将服务业晾在了一边。

实物团购的话,选品、价格、物流等都一定要明确的体验优势,如果没有,肯定打不过淘宝,淘宝有非常大的流量,你做的事情它也能做,因为用户的交易行为都是一样的。如果要和聚划算差异化竞争,那肯定就得自建物流,保障好的用户体验。

在竞争对手更偏好实物团购的时候,美团网一直坚守服务类团购为交易主流,实物团购基本控制在总交易额的10%以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的,不是美团网的价值所在,干脆不做。

保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户,在美团网还没有开站的地方,也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务,干脆就提供实物团购,让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站,这些人就是第一批种子用户。

深扒美团的创业史:做到180亿美元靠什么

美团的价值排序

在很长一段时间里,美团网的价值观被描述成“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五”。

美团网的老师,团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇佣麦肯锡、投行的人,开出很高的工资,以粗放式管理快速增长;但是低毛利的美团网必须精确化管理。

谈到Groupon和美团网的差异,王兴说:“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候,你在质量、成本、速度中三选一,要舍弃一个。Groupon舍弃了成本,但由俭入奢易,由奢入俭难,之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方,就是认清团购是长期追求低成本高效率。”

继“四纵三横”“金字塔”理论之后,2012年王兴提出团购的“三高三低”理论,他对团购的理解更深入了一步,说:

“回到价值排序,客户第一,客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好,如果两者有冲突的话,选择把消费者排在第一位,如果没有消费者,商户是不会用我们的。

首先,消费者要什么东西?永远要低价格、高品质的。其次,如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本,只有做到这个,你才能够让利。

深扒美团的创业史:做到180亿美元靠什么

我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本,能低成本运营的话,就不用加价很多,低成本有利于达到前面说的低价格。

如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,还得需要IT系统技术提升管理效率,需要高科技。

但是高科技不一定是高毛利,苹果是典型的高科技、高毛利,不过还有其他典型,亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了,如果低毛利的事规模小,就没有商业价值,如果它有巨大规模,哪怕低毛利,也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。”

未消费过期退款和包销,做还是不做

美团网的未消费过期退款这个举措出来的时候,影响大,因为很多人靠这个赚钱。

消费者在团购网站上购买了服务产品,但没有在期限内去店里消费,这笔钱就沉积下来,在团购用户愈来愈多的时候,积沙成塔,也是一笔可观的金钱,很多团购网站将这笔钱当作网站的利润。

团购实际是严重的同质化竞争,你有的商家我也有,团购价格也差不多,真正造成差异的地方,都是细小些微的地方。过期未消费包退政策,消费者在消费过程中没发现问题,体现不明,一旦有了问题,要退款,差距就非常明显。美团网第一个退出这个政策,执行得也非常彻底,用户体验很好。

包销是当时团购网站常用的战术。包销是要预先支付给商家一笔钱。假设某家影院谈合作,要求包销一万张票,谁愿意就让谁来做这个团购单子。一张票20元,这就要预先支付20万元给影院。如果一万张票都卖掉了,那自然是皆大欢喜。如果只卖掉了5000张,那意味着团购网站会有10万元的亏损。竞争激烈的时候,有些团购网站一次包销亏损几十万元。

美团网早前不同意做报销,直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账,需要算清楚能买出多少票的预测;需要财务算清楚账,如果包销这么多的话,会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本,还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。有的单子,一上线就是亏钱的,因为有流量推广费用、编辑费用、品控费用、客服费用、销售人力成本等。

要追求规模,得是在成本控制的基础上追求规模,而不是愿意付出任何成本。如果不计成本,想要多大规模就能有多大规模,但那是沙滩上的楼阁,根基不稳。

“鼠标脸”和“水泥脸”的融合

美团网作为一家重公司,线下团队占了很大比例。

美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身,是典型的产品经理思维,通过产品直接驱动消费者。但是,这个创始团队对管理销售部门、经营线下业务经验欠缺。

做线上产品的人是名校出身,要解决问题就坐在办公室里思考,有一张鼠标脸;做线下销售的,往往是大专生,在外奔波,结局问题靠嘴皮靠两条腿,有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好,水泥脸把水泥做好,都不是难事,最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里,按照同样的游戏规则,朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。

在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。王兴和干嘉伟之间也会发生冲突,王兴会觉得销售团队执行力怎么会是这么大的问题,在技术人员那里,敲一下Enter键就可以按照上级要求解决问题。但在销售团队,你提了要求他当面说好,背后可能是另一回事。而且人的行为模式也不是那么容易调整的,需要管理手段。

美团内部开会,画了一张图,一边是人体,一边是芯片和机器,前者代表人性,讲究激情;后者代表技术和逻辑。怎么将二者融合在一起,这是他们需要解决的问题。

“三板斧”引爆交易额

美团网是门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。

2011年底,时任阿里巴巴B2B销售副总的干嘉伟加入美团。他的三板斧奠定了2012年的业绩增长:在硬件上,改变组织结构;在软件上,确立销售管理制度;在业务上,执行“狂拜访、狂上单”的策略。

当时,干嘉伟跑去找王兴,告诉对方,团购的增长要增加有效供给,抓拜访,抓工作量,业绩就能好起来。王兴回答,那当然。

即便是本地的生活超市,也要把东西采购进来,放上货架,然后才能吸引客人进来。本地生活电子商务也好,淘宝商品电商也好,前提是把标的物电子化。淘宝靠小卖家,美团网靠销售。

美团网原来是参考Groupon的形式,一个单子在线时间有限制,只卖7天。在是否延长期限这一问题上,内部也有不同的声音。干嘉伟的观点是,有确定性,让消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有,好处更大。增加有效供给能带来业绩增长,就像淘宝2003年起来的时候,靠的是增加SKU(Stock
Keeping Uint,库存量单位)。最终统一观点:要延期,能延多长就延多长。

一边是更多的单子堆上来,另一边单子尽可能不下线,美团网在线的SKU爆发性增长,交易额也爆发性增长,2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好,方向明确了,增加供给,销售团队管理落实下去,效率抓上来,这就拉开了差距。到2012年底,美团网市场份额达到30%。

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